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为什么企业喜欢从外部引进人才

时间:2017-11-17 16:12:48本文内容及图片来源于读者投稿,如有侵权请联系xuexila888@qq.com 敏敏 我要投稿

吉原娱乐平台 www.toura.cn   人才规划是人才供应链的基础,为避免需要用人时无人可用,企业必须提前下手。从外部引进人才则是其中的一种手段,今天小编就给大家讲讲企业喜欢从外部引进人才的原因,一起了解下吧。

为什么企业喜欢从外部引进人才

  企业喜欢从外部引进人才的原因

  社会的进步,企业的发展,关键在于人才。人才资源是社会活动的核心,是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键。企业人才的流动,以及高薪招聘和高待遇奖励,常是社会关注的热点话题。

  引进高素质人才对企业的发展具有重大作用,有的企业因为艺术地使用了好办法、恰当地使用了合适的人才,而较好地促进了企业的良性发展,但更多的企业却常常因为没有处理好人才管理工作而使其在企业发展中成为不利因素。企业人才的成长之路,不可或缺地经历引进、培育、成长、成熟的过程,并通过这样的过程,加速人才和企业的融合,促进人才和企业的共同发展。当企业或人才一方的标准与另一方发生较大的差异时,人才的合理流动,就成为企业发展的一种必然。否则,就会造成人才资源的浪费,影响企业持续、稳定、健康的发展。

  一个企业能否引进 好的人才,首先取决于企业领导层对引进人才作用的认识和乐于引进的决策;其次取决于这个企业人事部门有无识别适合本企业特点人才的“伯乐”;第三、取决于企业有没有能够吸引和留住优秀人才的良好企业环境。所谓“家有梧桐树,引得凤凰来”,我们企业在实践中比较重视人才资源的引进,注意向社会招聘具有较高素质的有实际经验的人才,使企业获得持续、稳定的发展。那么,如何处理好人才管理工作呢?关键是要认识与处理好人才的引进和“留”与“用”的问题。

  一、慎重把好引进人才的第一道关口。

  企业吸收聘用人才,实际上也是外部人才流动进入企业的第一道关口。这一道关口能否把好,不仅关系到留用的人才素质,而且还会影响到人才是否能留用、留住。我们在招聘与引进高素质人才时,应统筹考虑两个方面的因素。

  (一) 注意对应性与同步性。

  一流的企业需要一流的人才,也需要其它不同层次的人才。本企业在引进录用人才时一般定位于新产品的开发、新技术研究所需的人员岗位。当然,在引进人才时,还要注意人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力和对事业的追求精神。我们企业引进人才就非常重视人才的潜力,考虑其个人发展空间是否能与企业发展同步。为此,我们应该具有人才“准确留用率”的观念,并重视对人才试用期的考察,做到适合就留用,不适合则辞退。

  (二) 注意人才优化流动。

  市场、竞争对手、企业自身、企业人才等,时刻处于动态变化中,作为我们企业来讲,就要以变应变,建立良好的人才流动机制,引导人才的变化朝着有利于本企业发展的方向变化。我们要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素,进行综合分析、评价调整、优化流动。做到适合本企业发展的优秀人才坚决设法留用、不适合者适当流动。

  二、着力做好人才的规范管理。

  根据我厂的实践情况和多年来的实践证明,把现代企业推向社会的根本出路,那就是引进高素质人才,并予以规范管理。最大限度地发挥各类人员的个人潜能,为他们提供必要的工作条件和制度的保证。

  (一) 变“I”型管理为“H”型管理。

  对我们企业来说,主要是对管理人才和技术人才两种群体地培养和使用,应为员工设置行政管理职务和专业技术职务两条平行地职业发展道路。一方面使具备现代管理知识和素质的人才,通过承担更多地管理职能和技术地提升,获得高收入报酬。树立人才的双线动态开发观念,打破传统的人才晋升、发展地单一路线,把原来“I”型的人才发展独木桥,变为“H”型双轨并进、相互联动的人才管理方式,使行政管理人员与专业技术人员能互通发展,应每年进行相应地考证和聘用,形成行政管理人才能上能下,专业技术人员能聘能解,工资报酬能升能降的动态管理机制。

  (二) 建立人才报酬激励机制。

  对专业技术人员,除原有的工资薪酬体系外,增设报酬激励机制。这部分报酬主要限于本企业所聘用的专业技术人员。现在,我们企业根据专业技术人员的专业水平和技术成果进行年度评审,实行评聘分开。评审标准一律以对企业做出的开发成果为依据。经聘用的专业技术人员当年可享受与各类行政管理人员相应的待遇。对于重大科技开发项目和技术改造,给予一定研发项目奖金,在项目完成后可按项目实现的经济效益进行提成奖励。除此之外,还应健全和配套对专业技术人员的培训、进修、评先等其它激励机制,为激活专业技术人才队伍壮大创造充分的条件。

  三、人才在我们企业发展中的重大作用。

  由于我们企业较好地引进人才、管理人才,留用人才和发挥人才的作用,在选定科研和开发新产品方面取得了可喜的成绩。在落实我区科委关于中小企业发展高新技术的通知精神和在南桥镇工业办的支持关心下,我们频频包装厂抓住发展机遇,在原有纸箱、纸盒、印刷彩印包装的老产品基础上,充分调动专业技术人才的积极性,根据有关信息,确定科研项目,经过几年来的不断努力,开发拓展新产业,并初步研制了适用于照片记忆的包装品PVC红光透明影集油膜。

  我们频频包装材料厂由于引进高素质人才,明确了专业领域和主攻方向,运用科学的管理手段,使人才的才华得以充分的展现,在提高纸箱包装印刷的同时,集中力量抓好PVC红光透明影集油膜项目的开发和相关领域的应用研究,力争经过几年的努力,逐步形成本企业的优势和特长,建成国内领先的影集油膜生产企业。

  外部优秀人才引进技巧

  好规划要靠人来实现

  再好的规划也要靠人来落地实现。找到优秀的那个人,看起来他的薪水要求很高,但如果他一个人顶10个、20个人,那么成本就很低了。

  当然,首先得有规划,要想明白做什么事情以及怎么做,这样您自然就知道应该找什么样的人去做。

  找人,其实和战略思考深度关联,如果没有深入的思考和规划,就急匆匆的去找人,那么得到的结果只能是:

  1、 不知道需要什么样的人。

  2、 不知道您要的人在那里。

  3、 哪些是最优秀的。

  4、 没办法说服那些优秀的人加入团队。

  那些优秀的人才,大部分都是被动求职的,他们过去的业绩表现一般都不会太差,在某个领域有着深厚的积累和沉淀,除非公司原因导致主动求职,一般情况下都是被现在的公司?;さ暮苎厦?,有些深得上司及老板的器重和信任。

  要说服这些优秀的人加入团队,首先要求您的战略方向、愿景抱负能打动他。如果您的愿景不比他现在的企业更大,您很难笼络那些野心勃勃、自我驱动很强的优秀人才。

  建立信任很重要

  对于发展中企业要找人,光靠恢弘的愿景是没有用的,因为再恢弘的愿景,在没有做出来之前是没有任何说服力的。反而极有可能被别人质疑为忽悠、骗子。

  小米公司尝试人雷军在组建硬件团队的过程中十分痛苦:

  雷总找了一个人,跟那个人谈了很久,每天谈10-12个小时,连续谈一个星期,不光他谈,很多人都帮他谈,还是谈不下来。

  就算有时候想招互联网和软件圈子里面的人,聊到最后人家也会质疑小米这个模式,这种硬件定价水平的风险很高,软件短期之内又看不到收益,怎么办?

  雷军那时候急了说:您做个公司没有?您没有做过,我做过,我知道怎么赚钱,现在我敢把我赚的钱砸进去做小米。

  即使是雷总这样的人,说到最后的时候都显得无力苍白,只能用投钱证明自己了。

  所以,要找人,首先要解决的是信任问题。信任问题最好的方式是通过第三方的背书。第三方的背书种类非常的多:比如让熟悉您的人且熟悉他的人来做内部引荐,找到有影响力的人背书,用行业的市场容量、增长趋势与竞争格局以及公司面向客户需求的差异化竞争策略来赢得信任等。

  其次,要琢磨每一类您所需的优秀人才的特点及需求。比如找一个优秀的IT技术人才,这一类人通常学习能力很强,对自己感兴趣的领域非常专注、思考和解决问题的能力很强。谷歌公司深谙这类人才的特点,所以在招聘此类人才的时候经常设计一些很有吸引力的策略:比如在硅谷的高速公路旁边打出巨幅函数广告,结果吸引了斯坦福大学很多技术大拿记住这个函数,并在电脑中打开解答,解答成功后跳出谷歌网址,点击进去后是谷歌的招聘广告:恭喜您成功解答出谷歌在招聘某某岗位所需的核心技术,我们非常期望与您进一步交流这个领域的一些想法,请留下您的联系方式。

  很多对技术有追求的人,在此刻满足自己成就感的同时是不会拒绝深入沟通的。

  掌握候选人的背景

  多花时间研究一下您所需要的优秀的关键人才的成长经历和路径。

  比如在中国:一个优秀的营销总监,大部分一定是从业务一线成长起来的,并且早期的时候,他的业绩表现非常的优秀,才有可能在激烈的销售团队竞争中脱颖而出,走向管理岗位。当走到管理岗位的时候,他一定是在产品、渠道、推广、服务、团队建设等方面有一些卓有成效的关键事件的推动才会取得不错的业绩表现的。假如您在人才寻访的过程中看到了一些营销经理、总监有这样的经历,那么这些目标人才就值得您花时间提留取沟通、建立关系,进行深入沟通与评估。

  又比如,一个优秀的IT技术领头人,在他成长为全栈工程师之前,一定是先精通一门语言,创建了一些小工程、项目、产品后,再重点学习了一个框架,再掌握了一门数据库技术,再经历一些项目的锤炼以后再开始学习第二种编程语言,做出了一些实质性的应用程序构建后,再来结合业务需要做其他领域的学习与补充。如此,当您遇到这样的人的时候,就知道不能放过了。

  最后,如果您能掌握一些识人技术,那么在后续的用人过程中,就很快能让过去业绩优秀的人才在未来也会有极大的可能表现出优秀的业绩。这个叫知人善用、用人所长、人尽其才。

  有些人过程表现出优秀的业绩是因为其成就天赋极强每天都追求收获,有些人是因为专注而心无旁骛、有些人是因为好胜心、有些人统筹能力强通过有效整合资源与团队来实现的,您只有找到过去导致他业绩表现的固有行为模式特征以后,在新的岗位上和团队协作中继续让其发扬他冰山以下的特质,那么成功率将会大增。

  寻访策略

  人才寻访的策略。为什么放在最后面讲人才寻访策略,是因为当你知道需要什么样的人、这样的人的特点和需求后,才能进入到人才寻访环节。就是先确定目标,再谈具体的行动计划。

  人才寻访只有一个策略:那就是您不仅要知道需要什么样的人,而且还要知道谁认识这样的人,找到那些认识您要的人的人,与其建立关系。

  这本质上是一个六度人脉理论的拗口的表达形式,实际操作过程中如下:

  1、您内部有没有认识这些目标人才的人,如果有,加大引荐的激励措施。提供人才信息奖(包括目标人才所在的企业组织结构、人才分布、通讯录都可以)、人才推荐奖。

  2、如果内部没有这些目标人才,从外部入手,朋友、校友、前同事、社交应用,当然选择专业的另聘机构也是一个好办法。跟他们建立关系,给出激励措施,让他们帮助您引荐人才。当然前提是您已经与他们建立信任关系了。至于如何建立关系,则要视不同的人的特点采取不同的方式。

  企业关键人才引进成活率低的原因

  如果企业花了很多的精力、时间、成本,从外部引进一个个看起来非常优秀的关键人才,但如果最后经常失败的话。这个结局,无论是企业高层、还是HR、还是外部的猎头公司(如果企业有使用的话),都不愿意面对。

  失败的次数多了,这个企业在外部人才市场的雇主口碑就会变得越来越差,一不小心借助互联网的引爆,会让这个企业成为整个行业内人才的“禁地”,当然,因为频繁的关键人才流失,这个企业内部的优秀关键人才也会成为各个企业、各个猎头公司竞相挖角的对象。

  企业的关键人才是指关键岗位上的业绩持续表现优秀的人才,这种业绩持续优秀表现是因为人才本身的高潜力因素取得的,而非外部的因素偶然导致。

  比如,很多企业的优秀销售人员虽然都是一线员工,但有一年很多销售人员超额完成销售目标是因为行业增速超出事先的预期,或者区域性爆发偶然因素所导致;只有那些业绩表现持续优秀的人才,才会是高潜力人才,提拔他们才是正确的,才能化解彼得法则。

  可见,在从外部引进关键人才之前,一定要识别出本组织内部高潜力人才的模样。

  比如宜家对高潜力人才的行为首先要求要与宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力,如果一个主管经常把员工组织起来讨论,那么这个能力就很得到很高的评价。

  比如复星要求关键人才必须要有“企业家精神”,其行为表现为:不断想创新、创造,不断去学习,不断在思考新的商业模式,而且有这个精力、能力和想法去实现。

  以前,我们会用岗位胜任力模型来解决这个问题;但互联网+,使得商业世界驶入 VUCA 的世界,单纯的岗位胜任力模型很难确保人才与组织文化、业务流程、产品发展与用户需求匹配,相应的,我们开始运用高潜力模型来给那些能持续保持高绩效的人才进行画像。

  优势识用公司在借鉴亿康先达国际全球10万个高管成功聘用案例的高潜力模型后,结合盖洛普公司的优势识别理论,能将人才的天赋、与过去的工作经历、以及现在已形成的个人能力做出准确识别,并帮助组织、人才准确预测其未来高绩效的可移植性。现在,我们已经掌握国内领先的高管寻访与潜力评估的流程、方法,工具。并且已经在服务过的客户领域里面获得非常优质的好评。

  当然,高潜力人才都会有一些通用的能力标准,这些标准,放在任何一家公司的关键岗位人才选拔上,都是适用的:

  ■求知欲,即好奇心,保持谦虚、开放和持续学习的态度。

  ■洞察力,指分析与判断能力。

  ■沟通力,指善于倾听以及丰富的影响能力。

  ■意志力,指有坚持和严于律己的精神。

  ■高情商:指同理心、和管理他人关系的能力。

  ■战略导向:全流程思维或全生命周期管理的思维。

  ■绩效导向(致力于提升业绩)。

  可见,如果没有清晰的高潜力人才画像,不能确保外部引进的关键人才符合组织内部高潜力人才的特点,那么引进就肯定失败。

  其次,要在关键人才引进前,一定要做好组织能力发展的分析、内部关键人才盘点、外部关键人才购买的定位。

  优势识用公司曾经服务过一家数百亿集团企业,客户是属于那种相关多元化做得非常棒的工业企业,一年的营收将近400亿、近利润20个亿;每个产业布局都很完善、有一定的协同效益,他想委托我给他招聘战略投资部的中高级人才,目标也很明显,做更大产业范围内的关键领域的股权投资、并购,以提前布局公司未来10年、甚至更长时间后的战略布局。

  他们的招聘总监打了了三次电话给优势识用的合伙人,希望我们能够派遣资深的行业顾问、项目团队来协助他们进行这类人才寻访与潜力评估。

  但经过两次电话沟通,我们就发现一个很明显的问题:目前战略投资部门由一个年资很长的投资总监分管,他的能力已经不能满足公司这样重要的使命、职责,但公司不愿意进行任何的职位调整,所以希望人选能接受专家的身份进入到这个组织。

  这个是很明显的配置前,没有解决帕金森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任,如果公司让他选拔人才,他断然不会让这种不信任的局面,变成未来他被替换的?;?。

  所以,我们的建议是,在引进关键人才前,一定要评估自己的组织能力构建要求、盘点内部关键人才能力,给出正确的人才定位。您不能指望外部高潜力人的人才会屈就于一个不胜任的上司下面。

  最后,在引进外部关键人才之前,我们需要一点智慧和勇气来构建一个外部高潜力人才融入的?;ご胧┯牖肪?。

  所有外部引进的高潜力人才,一定是为了未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要力量。

  但我们也需要清楚的认识到:企业的经营管理是没有灵丹妙药的,是不能走直线的,组织内部的业绩提升一定会遵循阻力最小的路径,它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。

  所以在,关键人才引进前,不妨采取一定的?;ご胧?,减少外部人才引进后的与既有团队的摩擦。

  在优势识用公司服务过一家大型金融集团企业在这方面做得很好,他所有引进的外部核心业务高管都放在董事会办公室里面,直接向董事长汇报;当然,这些人才在引进之前是经过严格的选拔与评估的,引进后也是通过项目制的方式逐渐熟悉公司业务、人事,在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可,所以他们的关键人才引进非常的成功。

  相反,那些没有政治觉悟的企业,往往粗暴地将关键人才至于一个非常陌生、阻力非常大的职场环境,这将阻碍高潜力人才的价值创造。

  最近,优势识用接触到一家的大型多元化集团企业,他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能力不满意,要求积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事,集团的HRVP只是简单的执行,因为下属业务单元与集团的关系一直是弱管控,但事实却是如此,每家下属子公司现在都用分管人力资源的副总、下面还有工作十几年的人力资源部长,每家子公司都认为自己的人力资源团队没有问题,而且还有很多副总、人力资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现,大部分人都欢迎空降一个对业务不熟悉的外部HRD,这让这家企业的引进的很多HRD变成了一个高危的岗位。

  对于,这样的客户,优势识用的建议是请重视、珍惜和?;ず媚切┩獠恳娜瞬?,并采取实质性的行动,否则不要引进。


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